عواملی که می‌تواند بر عملکرد شغلی تأثیر بگذارد

 

2-2-24-1- توانایی و عملکرد شغلی

ارزیابی‌‌های مختلف رابطۀ توانایی با عملکرد شغلی را به خوبی نشان داد‌هاند. همان طور که می‌توان انتظار داشت، ماهیت شغل تعیین کنندۀ ترکیب توانایی‌‌های ویژه لازم است. برای مثال، گوتنبرگ[1] و همکاران(1983) نشان دادند که توانایی شناختی پیش‌نگر عملکرد در اکثر مشاغل است. با این حال در مشاغلی که مستلزم توانایی ذهنی زیادی هستند (مثلاً مهندسی)، رابطۀ میان توانایی شناختی و عملکرد شغلی قوی‌تر از مشاغل ساده است(مثل کار‌های دفتری). کالدول و اریلی[2](1990)نشان دادند که انطباق دادن  توانایی‌‌های فرد با ویژگی‌‌های چ‌هارگانۀ لازم در تحلیل شغل (دانش[3]، مهارت[4]، توانایی[5]، و سایر ویژگی‌‌های فردی) ، راهبرد مفیدی برای ارتقای عملکرد شغلی است.

 

2-2-24-2- انگیزش و عملکرد شغلی

انگیزش یک ویژگی فردی است، اما می‌تواند هم برخواسته از خود فرد باشد(مثلاً شخصیت) و هم ناشی از شرایط محیطی. با این فرض که افراد توانایی لازم را دارند و محدودیت‌‌های عملکرد اندک هستند، سطوح بالای انگیزش باید منجر به عملکرد شغلی خوب شوند.

 

2-2-24-3- کانون کنترل و عملکرد

کانون کنترل[6] به باور‌های افراد دربارۀ توانایی کنترل تقویت کننده‌‌های محیطی اشاره دارد. تحقیقات نشان داده اند، سطح انگیزش در افرادی که به توانایی خود برای کنترل تقویت کننده‌‌های محیطی، یعنی به کنترل درونی اعتقاد دارند، بیشتر از افرادی است که کانون کنترل را بیرونی می‌دانند(اسپکتور[7]،1982).

بلو[8] (1993) رابطۀ کانون کنترل با دو جنبه مختلف از عملکرد شغلی تحویل داران بانک را مورد مطالعه قرار داد. او اشاره کرد افرادی که دارای کانون کنترل درونی هستند باید انگیزش شغلی بالاتری داشته باشند که آن‌ها را به نشان دادن ابتکار در شغل هدایت کند. از طرف دیگر، افراد معتقد به کانون کنترل بیرونی ظاهراً بسیار مقابله گرانه عمل می‌کنند و انتظار می‌رود به وظایف ساخت مندی که نیاز چندانی به ابتکار شخصی ندارد، پاسخ بهتری بدهند. مطالعۀ بلو نشان می‌دهد که همبستگی شخصیت با عملکرد شغلی می‌تواند وابسته به حوزه‌‌های خاص عملکرد باشد.

 

2-2-24-4- سن و عملکرد

بسیاری از افراد بدون تردید پیش بینی می‌کنند که عملکرد شغلی همراه با بالا رفتن سن، کاهش یابد. با وجود این، تحقیقات نشان داده اند که این تفکر کلیشه ای درست نیست. در بسیاری از مشاغل، کارکنان سالمند کارآتر از همکاران جوان تر خود هستند. استارمن[9] (2003) پانزده مطالعه مربوط به همبستگی سن با عملکرد را فرا تحلیل کرد. مطالعۀ او نشان داد که کاهش عملکرد شغلی با سن رابطه ای ندارد. عملکرد کارکنان سالمند بدتر از همتایان جوان آن‌ها نیست. گرچه برخی از توانایی‌ها ممکن است همراه با افزایش سن کاهش یابد، سایر مهارت‌ها و سطح دانش شغلی که می‌تواند به اثر بخشی بیشتر منجر شود، ممکن است در اثر کسب تجربه افزایش یابد (وار،2001). کارکنان ممکن است از دست دادن توانایی‌‌های جسمی ‌را با راهبرد‌های بهتر اجرای تکالیف، مدیریت بهتر وقت، و رویکرد‌‌های کارآمدتر جبران کنند.

 

2-2-24-5- شرایط محیطی و عملکرد شغلی

محیط شغلی به شیوه‌‌های مختلف می‌تواند بر عملکرد شغلی تأثیر بگذارد. محیط می‌تواند بر انگیزۀ کارکنان نیز تأثیر مثبت یا منفی داشته باشد و به کاهش یا افزایش تلاش‌‌های آنان منجر شود. همچنین محیط می‌تواند با آسان‌تر کردن فضای کار برای اجرای وظایف و تسهیل عملکرد، تأثیر سازنده ای داشته باشد، یا برعکس دربرگیرندۀ موانعی باشد که در عملکرد شغلی مداخله می‌کنند. در این بخش مروری بر عوامل تقریباً پیچیده تر ویژگی‌‌های شغل، نظام‌‌های تشویقی، طراحی فناوری، و بازدارنده‌‌های سازمانی خواهیم داشت (مهداد، 1385).

 

2-2-24-6- ویژگی‌‌های شغل و عملکرد

یکی از نظریه‌‌های بسیار تأثیر گذاری که به ماهیت عملکرد مشاغل مربوط می‌شود، نظریه ویژگی‌‌های شغلی ‌‌هاکمن و اولد‌هام[10] (1980،1976) است. فرضیه زیر بنایی نظریه مزبور این است که ماهیت درونی وظایف شغلی می‌تواند در افراد انگیزه ایجاد کند. در صورتی که شغل جالب و لذت بخش باشد، افراد مشاغل خود را دوست خواهند داشت، انگیزش بالاتری دارند و کار بهتری انجام می‌دهند. براساس  نظریه ویژگی‌‌های شغل، مشخصه‌‌های شغل القا کنندۀ برخی از حالت‌‌های روانی است که به خشنودی، انگیزش و عملکرد شغلی منتهی می‌شود. مشخصه‌‌ها یا ویژگی‌‌های اصلی به سه حالت روانی منجر می‌شود. تنوع م‌هارت، هویت وظیفه و اهمیت وظیفه باعث احساس ارزشمند بودن کار می‌شوند؛ اختیار به احساس مسئولیت منجر می‌شود؛ و بازخورد باعث آگاه شدن از نتایج کار خواهد شد. این سه حالت برای ایجاد خشنودی و انگیزش در کارکنان، جنبه حیاتی دارند. در صورتی که شغل این سه حالت را القا کند، افراد دارای انگیزش خواهند بود، احساس خشنودی خواهند کرد و عملکرد بهتری خواهند داشت .

آخرین قسمت نظریه، تأثیرتعدیل کنندۀ نیروی نیاز به رشد است. نیروی نیاز به رشد یک متغیر شخصیتی و بیانگر نیاز فرد به محقق ساختن نیاز‌های درجه بالاتر است، مثل رشد فردی، اختیار، یا پیشرفت. از دیدگاه ‌‌هاکمن و اولد‌هام (1976)، رابطۀ ویژگی‌‌های شغل با حالت‌‌های روانی و با پیامد‌ها عمدتاً در افرادی که نیاز به رشد بالا دارند، بیشتر است. این مفهوم مربوط به نظریه انطباق فرد با شغل است که بر اساس آن، فقط افراد خاصی به مشاغل دارای نیاز به پیشرفت بالا، پاسخ خوبی می‌دهند.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   اهمیت ارزیابی عملکرد بانک ها

در مطالعاتی که از خود توصیفی کارکنان به عنوان مقیاس ویژگی‌‌های اصلی استفاده شده است، از رابطۀ انگیزش و عملکرد (فراید و فریس[11]،1987؛ به نقل از محمدی، 1387) و نیز از تأثیر تعدیل کنندۀ نیاز به پیشرفت حمایت. یک فراتحلیل از 200 مطالعه نشان می‌دهد که یک رابطۀ مثبت میان ویژگی‌‌های واقعی شغل و ادراک شده وجود دارد و همچنین ویژگی‌‌های شغل با خشنودی و عملکرد رابطه دارد. اما در این تأثیر، همۀ ویژگی‌‌ها مشابه نیستند(فراید و فریس،1987). بهبود بهره وری بیشتر به هویت وظیفه و بازخورد مربوط است. کاهش غیبت با تنوع مهارت، اهمیت وظیفه، اختیار و بازخورد رابطه داشت. بازخورد تنها ویژگی بود که با دو عامل خشنودی شغلی و عملکرد شغلی پیوسته بود(فراید،1991).

 

2-2-24-7- نظام‌‌های تشویق و عملکرد

یک راه ممکن برای افزایش عملکرد شغلی، حداقل از جنبۀ کمی، نظام‌‌های تشویق برای پاداش دادن  به هر بخش از کار است. این نظام معمولاً برای فروشنده‌‌هایی که درصدی از هر فروش را می‌گیرند و کارگران کارخانه که در قسمت‌‌های ساخت قطعات کار می‌کنند و برای هر واحد تولید شده پاداش می‌گیرند، کاربرد دارد. نظام‌‌های تشویق با ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق پاداش دادن به هر رفتاری که برای سازمان سود آور است، بر عملکرد تأثیر می‌گذارند.

تحقیقات نشان داد‌هاند که پاداش می‌تواند بر ارتقای عملکرد تأثیر داشته باشد. استاجکوویک و لاتانز (2003) 27 مطالعۀ مربوط به اثربخشی پاداش‌های پولی و غیر پولی را فراتحلیل کردند. آن‌ها دریافتند که نظام‌‌های  پاداش به طور میانگین منجر به 16 درصد افزایش در عملکرد شده اند، اما پاداش‌های پولی(23درصد) بیش از پاداش‌‌های غیر پولی مؤثر بوده‌اند. اگر چه پاداش‌‌ها در برخی از شرایط می‌توانند به افزایش عملکرد منتهی شوند، اما این شرایط همیشه در سازمان‌ها وجود ندارد(کاج و فرنچ، 1948). علاوه بر نفوذ سایر کارکنان، بازدارنده‌‌های محیطی(مثل کافی نبودن تجهیزات)، و عدم علاقۀ افراد به پاداش‌‌های خاص می‌تواند به ناکارآمدی نظام‌‌های مشوق منجر شود.

بنابراین به نظر می‌رسد سه عامل باید وجود داشته باشد تا نظام تشویق مؤثر واقع شود. اول، کارکنان باید توانایی افزایش بهره‌وری را داشته باشند. اگر کارکنان با توانایی‌‌های محدود در حال انجام وظیفه باشند، معرفی نظام‌‌های تشویق باعث بهبود عملکرد نخواهد شد. دوم، کارکنان باید خواستار تشویق باشند. اشتیاق کارکردن جدی برای پول یا سایر پاداش‌‌ها در هر کسی وجود ندارد. نظام تشویق برای اثر بخش بودن باید در بر گیرندۀ چیزی باشد که کارکنان خوا‌هان آن هستند. در ن‌هایت، اگر موانع جسمی‌یا روانی بر سر راه عملکرد وجود داشته باشد، نظام تشویق ناکارآمد خواهد بود. اگر فروشگاه مشتری نداشته باشد، فروشنده نمی‌تواند اجناس را بفروشد. اگر کارکنان بتوانند عملکرد بهتری داشته باشد، تشویق‌‌ها را بخواهند و موانع زیاد نباشد، تشویق‌‌ها می‌توانند به بهبود عملکرد منتهی شوند.

2-2-24-8- طراحی فناوری

مطالعات‌‌هاثورن نشان داد که عوامل اجتماعی می‌توانند برای عملکرد شغلی مهم‌تر از محیط فیزیکی باشند. با وجود این، تردیدی نیست که ویژگی‌‌های فیزیکی محیط شغل می‌توانند برعملکرد تأثیر بگذارند. رشته عوامل انسانی[12] (آن را مهندسی محیط کار[13] یا روانشناسی مهندسی[14] نیز گفته اند) به تأثیر متقابل افراد و محیط فیزیکی، از جمله ابزار‌ها، تجهیزات، و فناوری مربوط می‌شود. اصول رشته عوامل انسانی را می‌توان برای طراحی ابزار‌ها و تجهیزات مورد استفاده قرار داد تا افراد بتوانند وظایف خود را به صورتی آسان‌تر و اثر بخش‌تر انجام دهند. مؤثر بودن یا نبودن این کار برای بهبود عملکرد شغلی به عوامل متعدد دیگری بستگی دارد. اگر کارکنان انگیزه‌ای برای عملکرد خوب نداشته باشند، ساده‌تر کردن وظایف با طراحی بهتر فناوری‌‌ها به این معنی است که همان کار را با تلاش کمتر انجام دهند. علاوه بر این، بازدارنده‌‌های محیطی حتی به رغم اثربخش بودن اجرای وظایف معین ممکن است مانع عملکرد بهتر شوند.

از دیدگاه عوامل انسانی، هدف این کار طراحی آن گونه فناوری است که بتواند به افراد کمک کند. با وجود این، فناوری می‌تواند هزینه داشته باشد و تأثیرات آن نیز در مجموع چندان مثبت نباشد. ورود رایانه به کارخانه‌‌ها بسیاری از مشاغل را تغییر داده است، اما همیشه باعث بهتر شدن عملکرد نشده است. گرچه سیستم‌‌های صنعتی جدید ممکن است بهره ورترباشند، اما می‌توانند استرس وکسالت را درکارکنان افزایش دهند. غالباً فردی که می‌تواند یک کارگر فعال در خط تولید باشد، مأموریت دارد تا به صورتی منفعلانه نحوۀ کار دستگاه را نگاه کند. عدم کنترل بر کار‌هایی که دستگاه انجام می‌دهد، می‌تواند با کاهش خشنودی شغلی و انگیزش کارکنان همراه باشد (اسپکتور، 2006؛ ترجمه محمدی، 1387).

 

[1]  – Gothenburg

[2]  – Caldwell & Ariel

[3]  – Knowledge

[4]  – skill

[5]  – abilities

[6]  – Locus of Control

[7]  – Spector

[8]  – Bloo

[9]  – Astarmn

[10]  – Hackman and Oldham

[11]  – Fried and Ferris

[12]  – Human Factors

[13]  – Engineering work

[14]  – Engineering Psychology