سازمان عمدتاً خارج بوده ولی بر فرآیندها و موضوعات سازمان مؤثرند. در رابطه با دامنه و محدوده تفویض اختیار ، عوامل محیطی می تواند مشتمل بر قوانین و مقررات عمومی، اوضاع سیاسی و بین المللی که تکنولوژی، سیاست های پولی و مالیاتی و مواردی مشابه آنها باشد (فقیهی،1381؛25-40)1.

6 – 3 – 2 ارتباط تصمیم گیری و تمرکز
یک مدیر نوعاً باید در خصوص اهداف تخصیص بودجه، نیروی انسانی، شیوه های انجام کار و روشهای بهبود اثر بخشی واحد خود تصمیماتی را اخذ کند، یا به عبارتی دیگر انتخابهایی را انجام دهد همان اندازه که به منظور درک تمرکز، اطلاع از اختیار رسمی و زنجیره فرماندهی ضروری و مهم است، به همین اندازه آگاهی از فرآیند تصمیم گیری در درک مفهوم تمرکز از اهمیت برخوردار است. میزانی از کنترل یک فرد می تواند، روی فرآیند تصمیم گیری اعمال نماید فی نفسه خود یک معیار تمرکز است. بطور سنتی تصمیم همان انتخاب و گزینش است. بعداً طرح و ارزیابی حداقل دو گزینه، تصمیم گیرنده یکی از آن دو را انتخاب می کند.
از دیدگاه تصمیمگیری فردی، این تقدم یکی بر دیگری کفایت میکند. اما از دیدگاه سازمانی دست زدن به انتخاب یک گزینه، خود مرحله ای از فرآیند تصمیمگیری است ( هایج،1965؛289-320 ) 188.
شکل 15 – 2 این فرآیند وسیع تصمیمگیری را نشان می دهد. اطلاعات باید جمع آوری شود. این دادههای اطلاعاتی معیارهای آنچه را که میتواند انجام شود، ایجاد می کند. اطلاعات جمع آوری شده در مراحل متعدد، کنترل می شوند تا آنچه باید انجام شود، تعیین گردد. همانطور که در ابتدای این بخش متذکر شدیم، مدیران به منظور بدست آوردن داده های اطلاعاتی تصمیم گیری از زیر دستان خود درسلسله مراتب سازمان، این فرصت را به آنها می دهند تا اطلاعات باب میل خود را به مدیریت انتقال دهند. وقتی اطلاعات جمع آوری شد باید تعبیر و تفسیر شود. این تعابیر و تفاسیر به عنوان نوعی رهنمود در خصوص آنچه باید انجام شود به تصمیمگیرندگان ارائه می شود. قدم سوم بکارگیری این رهنمودها در هنگام انتخاب راهکارها است. البته وقتی اطلاعات به صورت گزینشی غربال شد و مورد تعبیر و تفسیر قرار گرفت انتخاب ، دقیق تر صورت می گیرد. تصمیم انتخاب شده، آنچه را که فرد تصمیمگیرنده مایل بوده و قصد انجام آن را داشته، ایجاد مىکند.

کل 15 – 2 فرآیند تصمیم گیری. .( پترسون،1969؛150 ) 189
متأسفانه، آرزوها همیشه به واقعیت منجر نمی شوند. قبل از اجرای تصمیمات باید کسب مجوز نمود و آنها را قانونی ساخت. جائیکه سطوح متعددی در سلسله مراتب عمودی سازمان وجود دارند اجرای نهایی تصمیمی ممکن است با آنچه قصد انجام آن می رفته، متفاوت باشد. بنابراین منافع کسانیکه به تصمیم جنبه عمل می دهند نیز در تصمیم گیری مؤثر می باشد. با توجه به شکل 15 – 2 وقتی تصمیم گیرنده همه مراحل فرایند تصمیم را تحت کنترل و نظارت دارد میتوان گفت که تصمیم گیری بیشتر به شکل متمرکز درمی آید
در چنین مواردی تصمیم گیرنده، خود اطلاعات مورد نیاز را جمع آوری، سپس تجزیه و تحلیل نموده و تصمیم نهایی را اخذ کرده و نیازی به کسب مجوز به منظور اجرا نداشته و سرانجام تصمیم انتخابی خود را به اجرا در می آورد . ولی اگر افراد دیگری نیز بر این پنج مرحله، کنترل و نظارت داشته باشد فرآیند تصمیم، شکل عدم تمرکز به خود می گیرد. از اینرو اگر تصمیم گیرنده فقط تصمیم نهایی انتخاب شده را کنترل و نظارت کند عدم تمرکز بیشتر مىشود. بدین ترتیب اگر فرآیند تصمیمگیری سازمانی را بیشتر از صرفاً یک انتخاب میان گزینه ها بدانیم پیچیدگی های موجود در تعریف و ارزیابی میزان تمرکز در سازمان برایمان روشن خواهد شد.

اهمیت تمرکز :
تمرکز دامنه ای از میزان تمرکز زیاد تا میزان تمرکز کم را در برمی گیرد. وقتی که ما مىپرسیم چرا تمرکز و عدم تمرکز مهم است، این موضوع بیشتر روشن می شود. سازمانها علاوه بر اینکه مجموعه ای از انسانها را در خود جای داده اند نوعی سیستم های تصمیم گیری و پردازش اطلاعات نیز هستند. سازمان تحقق اهداف را از طریق هماهنگی تلاشهای گروهی تسهیل می کند. تصمیم گیری و پردازش اطلاعات عوامل کلیدی این هماهنگی محسوب مىشوند. با این وجود اطلاعات فی نفسه یک منبع کمیاب در سازمان نیست. این موضوع اغلب از سوی دانشجویان تئوری سازمان و تصمیم گیری نادیده گرفته می شود. فنآوری اطلاعاتی پیشرفته، مدیران را به منظور اتخاذ تصمیم به انبوهی از داده مجهز می کند. ما در دنیایی زندگی می کنیم که بوسیله اطلاعات بمباران می شویم. منبع نادر و کمیاب همان ظرفیت پردازش اطلاعات مورد نظر ماست ( الیسون،1971؛42-141 ) 190.
توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطلاعاتی که دریافت می کنند محدود است. هر مدیر میزان محدودی اطلاعات را، می تواند پردازش کند. اگر بیش از ظرفیت مدیر به وی اطلاعات داده شود، منجر به انباشتگی اطلاعات می شود. برای اجتناب از وقوع چنین عارضه ای باید اتخاذ برخی از تصمیمات به دیگران واگذار گردد. و تمرکز تصمیم گیری از یک نقطه واحد به سراسر سازمان پخش شود. این پراکندگی یا انتقال همان عدم تمرکز است. دلایل دیگری نیز برای ضرورت عدم تمرکز در سازمانها وجود دارند. سازمانها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهند. عدم تمرکز این واکنش را تسریع می کند، زیرا لازم نیست پردازش اطلاعات سلسله مراتب سازمانی را طی کند. در این حالت تصمیم گیری بوسیله افرادی اتخاذ می شود که به مسئله مورد تصمیم، نزدی
کتر هستند. این موضوع نشان می دهد که چرا فعالیت های بازاریابی گرایش به عدم تمرکز دارند. پرسنل بازاریابی باید قادر باشند نسبت به تغییرات در علائق مصرف کنندگان و اقدامات و اعمال رقبا سریعاً از خود واکنش نشان دهند. علاوه بر تسریع در واکنش های سازمان نسبت به محیط، عدم تمرکز باعث می شود که داده های اطلاعاتی بیشتری در فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرند. اگر تصمیم گیرندگان با مسئله مورد تصمیم آشنایی بیشتری پیدا کنند واقعیت های ویژه ای که مرتبط با آن مسئله است بیشتر در دسترس آنها قرار خواهند گرفت .
به علت مشارکت کارکنان در فرایند تصمیمگیری ، عدم تمرکز در تصمیم گیری، موجب انگیزش میشود کارکنان متخصص و حرفه ای حساسیت بیشتری نسبت به مشارکت در تصمیماتی که راجع به چگونگی کارهای آنهاست، از خود نشان می دهند. اگر در سازمانی مدیریت به ارزشهای انسانی ارج نهد، چنین سازمانی به احتمال زیاد عدم تمرکز را می طلبد. از طرف دیگر اگر گروههای ویژه ای مسئولیت حفظ ارزشهای انسانی را به عهده داشته باشند در واقع همان کارکنان و متخصصین حرفه ای هستند. زیرا چنین افرادی تمایل به مشارکت در فرآیند تصمیم گیری داشته و چنین فرصت مشارکتی ایجاد انگیزش می کند. از طرف دیگر اگر مدیریت به ارزشهای اقتدار گرایانه معتقد باشد و اختیار تصمیم گیری را متمرکز نماید انگیزش کارکنان کاهش می یابد. یکی دیگر از جنبه های مثبت عدم تمرکز فرصت های آموزشی است که برای مدیران رده پایین بوجود می آید. با تفویض اختیار و مشارکت مدیران کم تجربه در فرایند تصمیم‌گیری، مدیریت عالی به آنان فرصت می دهد تا تجربه لازم را کسب کنند. با اتخاذ تصمیمات در حوزه های غیر حساس سازمانی که از اهمیت کمی برخوردارند. مدیران رده های پایین در تصمیمات مشارکت می کنند که در صورت عدم صحت تصمیمات، صدمه زیادی به امور سازمان وارد نمی شود. چنین فرصتی، مدیران رده پایین را برای پذیرفتن اختیار بیشتر با طی کردن مسیر ترقی در سازمان، مهیا و آماده میکند.
بدیهی است که همیشه، هدف عدم تمرکز مطلوب نیست. در برخی موقعیتها تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پیدا می کند. وقتی در اتخاذ تصمیمی، دیدگاه جامع مورد نیاز است یا جائیکه صرفه جویی های اقتصادی معناداری را موجب می شود، تمرکز مزیت های ویژه ای را ایجاد می کند. در چنین حالتی، مدیران برای ملاحظه تصویر کلی از موقعیت ایجاد شده، در موضع بهتری قرار می گیرند. این امر موجب می شود که مدیران امکان انتخاب روشهایی را داشته باشند، که بجای تطبیق با منافع گروهی خاص با منافع کلی سازمان هماهنگ باشند. گذشته از این، برخی از فعالیتها در حالت تمرکز با کارایی بیشتری انجام می پذیرند. به این دلیل است که تصمیمات مالی و حقوقی باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند. زیرا این دو حالت بر کلیه فعالیتهای سازمانی تأثیر داشته و بر این تمرکز، صرفه جویی اقتصادی ویژهای مترتب است. این بحث ما را به این نتیجه رهنمون می سازد که تمرکز در حد بالا یا پایین ممکن است مطلوب یا نامطلوب باشد. میزان هر کدام را عوامل موقعیتی تعیین می کنند. بهرحال همه سازمانها اطلاعاتی را پردازش می کنند، تا مدیران بتوانند بر اساس آنها تصمیماتی اتخاذ کنند. از این رو توجه باید معطوف به تعیین اثر بخش ترین روشی شود که از طریق آن محل اخذ تصمیم در سطوح سازمانی را میتوان مشخص کرد.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   دانلود پایان نامه ارشد با موضوعثبت اسناد، صدور سند مالکیت، جبران خسارت

7 – 3 – 2 ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت
پیچیدگی
پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان می دهد. تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.
سازمانها از سیستم های فرعی مختلفی تشکیل شده اند که برای اثر بخش بودن این سیستم های فرعی، ارتباطات، هماهنگی و کنترل ضروری است. یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثر بخش و روشهای کنترل مؤثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه، فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان، بطور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش مىیابد. با کاهش پیچیدگی سازمانها نیاز به ابزارهایی از قبیل: کمیته ها، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری و دستور العمل های سالانه رسمی کاهش می یابد. اما وقتی که تعداد زیادی از کارکنان سازمان، هر کدام جزئی از فعالیتهای کاری سازمان را انجام داده و سلسله مراتب مدیریتی افزایش یابد و امکانات انسانی در مناطق جغرافیایی متعددی پراکنده شده باشند، ابزارهای ذکر شده شدیداً ضرورت می یابند. بنابراین یکی از راههای پاسخ به این سؤال که پیچیدگی برای مدیران چه معنایی دارد؟ این است که گفته شود افزایش پیچیدگی، ایجاد خواسته ها و الزامات مختلفی برای مدیر می کند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.
در تجزیه و تحلیل های سازمانی این پدیده به عنوان یک تناقض تشریح شده است. تصمیمات مدیریت برای افزایش تفکیک عمودی به منظور بهره مندی از منافع اقتصادی و کارآیی صورت می گیرد. اما این تصمیمات محدودیت هایی را موجب می گردد که افزایش پرسنل و مدیریت به منظور تسهیل هماهنگی و کاهش تعارض را ضروری می سازد. بنابراین صرفه جویی های ناشی از پیچیدگی با زیانهای ناشی از افز
ایش پرسنل به منظور تسهیل هماهنگی برابر می شوند. در حقیقت ممکن است یک فرآیند خودکار در سازمان ایجاد شود که افزایش پیچیدگی را موجب گردد. از دیدگاه سیستمی می دانیم که سازمانها تمایل ذاتی به رشد و تداوم حیات دارند. از اینرو با گذشت زمان به علت پیچیده تر شدن فعالیت ها محیط سازمانها نیز پیچیده تر می شوند. مىتوانیم به بحثی که در مورد پیچیدگی ارائه دادیم این مطلب را بیفزاییم که درک مسئله پیچیدگی، خود از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا اگر مدیران خواهان سازمانی سالم و متعادلند، باید پیچیدگی را مد نظر قرار دهند.
رسمیت
دومین جزء ساختار سازمانی، رسمیت است. در این بخش اصطلاح رسمیت را تعریف کرده و سپس اهمیت آن را خاطر نشان ساخته و دو روش عمومی که مدیریت برای تحقق آن به کار مىبرد معرفی مینماییم و عمده ترین فنون ایجاد رسمیت را شرح می دهیم و نهایتاً رسمیت و پیچیدگی را با هم مقایسه میکنیم.
رسمیت191 به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید